Kariyer Yönetimi ve Performans Değerlendirme

Kariyerin sözlük anlamı “bireyin başlangıç yaptığı yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş yada pozisyon” olarak tanımlanmaktadır.

Kişi açısından kariyer, iş’ten çok daha fazla bir anlam taşımaktadır. Günümüzde yetişmiş personel ve nitelikli insan gücünü işletmede tutabilmek ciddi bir sorundur. Bu gün nitelikli işgücü, ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile işletmede tutulabilmektedir. Onun içindir ki; tüm profesyonel organizasyonlar ciddi bir şekilde çalışanları için kariyer programları ve uygulamaları düzenlemektedirler. 

Kariyer ifadesi pek çok akademisyen tarafından yorumlanmıştır ancak en basit manasıyla iş hayatında yürünen yol olarak ifade edilebilir. Kariyer denilince yalnızca iş yapmak değil başarma duygusu da anlaşılmaktadır.

 “Kariyer Planlama” ve “Kariyer Geliştirme” olmak üzere iki bileşenden oluşan kariyer yönetimi literatürde; örgütlerin çalışanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliştirme ve faaliyetlerinin planlanması olarak geçmektedir. (Walker & Gutterdidge, 1990:244) İşletmelerde kariyer yönetimine önem verilmesinin nedeni; bireyin iş doyumunu ve örgütte kalmasını sağlama amacına yöneliktir.

Kariyer yönetiminin iyi yapıldığı firmalarda kişiler bir süre sonra örneğin bir yıl veya beş yıl sonra nereye, hangi statüye gelebileceklerini bilirler veya tahmin edebilirler. Bu tahmin çok önemlidir. Çünkü bu, kişiyi işe ve kuruma bağlar, motive eder. (Fındıkçı,1999:70-71) 

Kariyer yönetimi; bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, bir sonraki adımın ne olacağını bilmesi, geleceğini öngörebilmesi ve uygun hazırlıkları yapabilmesi açısından çok gerekli ve yararlı bir çalışmadır. Çalışanın işinde ilerlemesi bir çok faktörle bağlantılıdır.

Bunlardan en önemlisi kişinin işinde göstermiş olduğu performanstır. Performans değerlendirme sonucu elde edilen veriler kariyer yönetimini uygulamada kullanılan önemli kıstaslardandır.

Kariyer yönetimine organizasyonlarda; hem birey hem de kurum açısından ihtiyaç vardır. Günümüz rekabet koşullarında, en önemli girdisi insan olan kurumlar rekabet üstünlüğünü ancak işgücü verimliliğini artırarak, burada çalışanlara iyi bir kariyer vaat edip, iş tatminlerini sağlayarak gerçekleştirebilirler.

Kuruma sağladığı faydalar ana başlıklar halinde şunlardır: İş gücü çeşitliliğine yardımcı olmak. İş sadakatini sağlamak, yerleştirme ve kurumsal yedeklemeyi oluşturmak, terfi edecekleri belirlemek, eşit işe eşit ücret ile adaleti sağlamak, hedef belirlemeyi kolaylaştırmak, kurumsal hareketliliği sağlamak gibi unsurların yanı sıra; performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme ve planlarla ilgili diğer sistemlerin nasıl yapılacağı hakkında yönetime yol göstermektedir.

İç Denetimde Genel Kabul Görmüş İnsan Kaynakları Modelleri

Görev alınan şirket birimi tarafından benimsenen insan kaynakları modellerinin çalışanların kariyerlerinin yönlendirilmesinde ve yönetilmesinde çok ciddi etkisi olduğu açıktır. İç denetim birimi çalışanları için de aynı durumun geçerli olduğu varsayılmaktadır. Şüphesiz her kuruma ve yapıya göre bambaşka yaklaşımlar geliştirilebilir ancak iç denetim literatürüne bakıldığında yer alan ve dünyada kurumsallaşmış firmalarda uygulanmakta olan temel olarak şu üç yaklaşım ile karşılaşmaktayız. Tüm yaklaşımların kendisine göre avantajları olduğu gibi dezavantajları da bulunmaktadır. Firmalar kurumsallaşma aşamasında yaklaşımları deneyerek kendisinde en uygun olan formu geliştireceklerdir.  

1. Rotasyon Modeli

İç Denetçiler kurum dışından ya da içinden genelde deneyimsiz ya da az bir deneyim sahibi olarak işe alınırlar. Belirli bir süre (ortalama olarak iki ve dört yıl arası) İç Denetçi olarak çalıştıktan sonra da kurum içindeki iş kollarındaki ihtiyaçlara binaen yönetici seviyesinde transfer olurlar. Bu yaklaşımın avantajları olarak iç denetim faaliyetinin bir kariyer gelişim fırsatı halini alması ve tüm kurumun bundan faydalanması olarak sıralanabilir. Dezavantajları ise sürekli olarak eğitilmesi gereken bir iç denetçi grubunun var olması ve bu döngünün sürekli sürüp gitmesi görülmektedir.

2. Kariyer Modeli

İç denetçiler kurum içinden yada dışından iç denetim faaliyetinde kariyer yapmak üzere işe alınırlar. Bunun sağlanabilmesine yönelik olarak büyük, hiyerarşik olarak yapılandırılmış ve çeşitli ara kademe ve rollerin olduğu bir iç denetim faaliyeti yapısının kurulmuş olması gerekmektedir. İdeal olarak böyle bir modelde işe alınan bir iç denetçinin iç denetim yöneticisi pozisyonuna kadar gidebileceği bir kariyer yolunun belirlenmiş olması gerekir. Bu yapının en büyük avantajına baktığımızda istikrarlı ve deneyimli bir kadro yapısının kurulabilmesi görülürken dezavantaj olarak ise belirli seviyelere yükselen iç denetçiler için kariyer olanaklarının azalması ve bunun akabinde yerinde saymadan kaynaklı alternatif arayışlarının ortaya çıkması görülmektedir.

3. Yetkinlik Merkezli Model

İç denetçiler belirli bir alandaki uzmanlıkları için işe alınırlar ve sadece bu alanlarda denetim görevi yerine getirirler. Buna örnek olarak bilgi teknolojileri, aktüerya, yatırım, çevre-sağlık, güvenlik, adli soruşturma vb gibi alanlarda uzmanlaşmış iç denetçilerin istihdam edilmesi verilebilir. Bu yaklaşımın avantajı ise karmaşık görevleri yerine getirebilecek iç denetçi kadrosu her zaman iç denetim faaliyetinin elinin altında hazırdır. İç denetçilerin yalnızca kendi alanlarında uzmanlaşmış olmaları bundan dolayı da genel amaçlı denetimleri yapamamaları ise karşımıza bu yaklaşımın dezavantajı olarak çıkmaktadır.

Performans Nedir? 

Bir işletmede en önemli unsurun insan faktörü olduğunu kabul ederek, çalışan bir kişinin işine, bedensel, zihinsel ve kişisel özelliklerini taşıdığı yadsınamaz. Kişi bu özellikleri çerçevesinde, üstlendiği görevi azami seviyede yerine getirmeye çalışır. Kişi, işinde iyi bir performans sağladığı ölçüde ilerler, terfi yoluyla yükselir, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder.

Başarıdan söz edebilmek için öncelikle kişinin yerine getireceği işi tanımlamak, bunun devamında işin gerektirdiği standartları belirlemek, bu standartların kişinin özelliklerine uygunluğunu araştırmak gerekir. Ancak belirtilen noktalar açıklığa kavuştuktan sonra kişinin işini gerçekleştirme derecesi belirlenebilir. Belirtilen standartların üzerine ulaşan kişi başarılı olarak değerlendirilirken, standartları yakalayamayan kişi başarısız olarak değerlendirilir.

Performans değerlendirmesi, iş görenlerin işletme içinde tarif edilen sınırlar içerisinde ortaya koyduğu başarının ölçülmesidir. (Erdoğan, 1991:155) Performans değerlendirme çalışması ile elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.

Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunları; işe, değerleyiciye ve değerlemeye bağlı olarak üç grupta toplamak mümkündür. İşe bağlı hatalar: Öncelikle işten ne gibi sonuçların beklendiğini, miktarını, kalitesini ve veri düzeyini kesinlikle belirlemek gerekir. Aksi halde, karşılaşılacak ilk sorun, kişinin performansının hangi kriterlere göre değerlendireceği olur. Bunun yanında çalışma prosedürleri veya iş talimatları türünde düzenleyici bilgileri olmayan, önceden planlanmamış işleri de değerlemek oldukça güçtür.

Değerlemeyi yapan kişilerden kaynaklanan sorunlar: Yönetici veya değerlendirmeyi yapan kişinin öznel yargılarının değerlemeden uzak tutmak çok zordur. Değerleyiciler, bu yöntemi uygularken öncelikle şahsi fikirlerinden ve önyargılarından arındırılmalıdır. Değerleyicilerin düştükleri hatalardan bir diğeri; iş görenlerin yaş, cinsiyet ve unvanlarını göz önüne alarak değerlendirme yapmalarıdır. Değerleyici hatalarından biri de sonuçlarda bireysel eğilimin yer almasıdır.

Değerleme sisteminden kaynaklanan sorunlar: Değerleme sisteminin yapısından kaynaklanan sorunları üç başlık altında toplayabiliriz.

• İşletme yapısına ve boyutlara uymayan sistem
• Bulunan sonuçların diğer yöneticiler tarafından kabul edilmemesi
• Sistemin organizasyon amacına uymaması, işe göre değişmemesi

Değerlendirmeyi yapan yetkililerin farklı unsurlardan dolayı karşılaştıkları tolerans-katılık, hale etkisi, tam nesnel olamama, değerlendirme standartları sorunları, süreçten kaynaklanan hatalar, sistem hataları, tek yönlü ölçüm hataları, ortalama eğilim hatası, odaklanma hataları, yakın geçmişteki olaylardan etkilenme, pozisyondan etkilenme ve kişisel önyargılardan kaynaklanan hatalar gibi literatürde yer bulan değerlendirme bozuklukları bulunmaktadır.

Performans Değerlendirme Yöntemleri

İş görenlerin performansını değerlemek amacıyla çok çeşitli yöntemler geliştirilmiş ise de, her yönetici ve her örgütün kendi ihtiyaçlarına en uygun sistemi geliştirme çabası içine girişmekte olduğu anlaşılmaktadır. Müspet ve menfi pek çok hususu içermekle birlikte literatürde değerlendirme yöntemleri şu şekilde görülmektedir.

• İkili karşılaştırma ve sıralama yöntemleri
• Standart puanlandırma cetveli yöntemi
• Davranışa dayalı puanlandırma cetveli
• Grafik değerleme tekniği
• Zorunlu seçim yöntemi
• Zorunlu dağıtım yöntemi
• Derecelendirme ve puanlama yöntemi
• İş boyutu ölçeği
• Kritik olay yöntemi
• Kontrol listeleri yöntemi
• Amaçlara göre değerleme yöntemi
• İş standartları tekniği
• Serbest anlatım yöntemi
• Değerleme merkezi yöntemi
• Öz değerlendirme yöntemi
• Takım bazlı performans değerleme yöntemi
• 360 derece yöntemi

Uzun uzadıya listelemek mümkün, görüleceği üzere pek çok bilimsel değerlendirme yaklaşımı geliştirilmiş, her kurum ve örgüt kendisine uygun olanı seçmeye veya oluşturmaya gayret etme eğilimindedir. Ancak bilimsellikten çok fazla uzaklaşmak nesnelliğin kaybolmasına şahsi fikirlerin ön palan çıkmasına sebep olacaktır.

Tüm değerlendirme yaklaşımlarında performans değerlendirme görüşmeleri ön plana çıkmaktadır. Bu görüşmelerde samimi bir hava oluşturulmalı, hedefler açık şekilde ortaya konulmalı, yöneticinin değerlendirmesinin yanı sıra personelin öz değerlendirmesini yapması sağlanmalıdır. Bu görüşmelerde etkili iletişim ile çift yönlü olarak gelecek planları şekillendirilmeli ve mutlaka belgelendirilmelidir. Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak

Yapılacak performans değerlendirme görüşmelerinde şu hususlar özellikle amaçlanmalıdır. Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamaya çalışılmalı. Düzeltilmeye ihtiyaç duyulan performans alanlarını saptanmalı. Görüşülen elemanla birlikte, performansın daha iyi hale gelmesi için planlar yapılmalı ve gelecek değerlendirme döneminde o elemanlardan nasıl bir performans beklendiği ortaya koyulmalıdır.

Performans değerlendirme görüşmelerinin içeriğinde şu hususlar bulunmalıdır.

•         Elemanın performansının olumlu yönleri

•         Elemanın performansının aksayan yönleri

•         Geçen görüşmede saptanan hedefler ve bunların mevcut performansla karşılaştırılması

•         Performans durumunu gösteren açık seçik örnekler

•         Performansın daha iyi hale gelmesi için yapılması gerekenler

•         Elemanın kendisini geliştirmesi için yapılabilecek yardım

•         Elemanın saptanan hedeflere varabilmesi için sağlanacak destek.

Görüldüğü üzere kariyer yönetimi ve performans değerlendirme arasında ayrılmaz bir bağ bulunmaktadır. Kariyer planlamasının yapılabilmesi noktasında değerlendirme ayrılmaz bir unsurdur. Büyüyen firmalarda çalışan sadakatinin sağlanması ile sürdürülebilirliğin yakalanması için insan unsuru vazgeçilmez olduğu kadar üzerinde bilimsel olarak çalışılması mecburdur.

Kaynaklar:

AYDEMİR, Nilgün (1995); “2000’li Yıllara Doğru Özel Sektör İmalat Sanayiinde İnsan

Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışları”, TÜGİAD, İstanbul.

DEMİRBİLEK, Tunç (1994); “Örgütlerde Kariyer Danışmanlığı Hizmetleri”, Dokuz Eylül

Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 9, Sayı: ll, ss. 71- 85.

ÖZKANLI, Özlem (1995); “Personel Politikalarının Belirlenmesinde Performans

Değerlemenin Yeri ve Ülkemiz Büyük Sanayi İşletmelerindeki Uygulama”, Doktora Tezi,

Ankara.

ÜNVER, Yeşim (2005); “İşletmelerde Kariyer Yönetimi ve Performans Değerlendirme Sistemleri” Ankara

YILDIZ, Ümit (2001); “İşletmelerde ve Kamu Kurumlarında Performans Değerlendirme ve

Kariyer Yönetimi” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Osm