BÜYÜME STRATEJİLERİ ve UYGULAMA ÖRNEKLERİ
Ahmet Tuğrul ÖZEK
Abstract
In
our article, we will focus on the topic we faced as a utopian purpose of
‘Growing in the Global Economies’ which it is the goal of many firms actively
working in private sector. But this purpose is unsupported from real, daily
life and sharp project. First part of our article, we will try to find answers
some questions as are the sources of growing strategies: what is the business,
what are the business functions, what is the business environment and how it
defines and what is the business management. In the second part, we will get
the questions what is strategy, how it be implemented the good strategy option
in the real life, with interesting examples. And last part of this article, in
the global economies the opportunities probably to catch with collective
thinking with interesting examples again and associate with Turkish firms.
Özet
Makalemizde özel sektörde faaliyet gösteren pek
çok firmanın hedefleri arasında yer alan ancak gerçek hayatta net projeler ile
ulaşmak için desteklenemeyen bu yüzden de yalnızca bir ideal olarak karşımıza
çıkan ‘Küresel Ekonomilerde Büyüme Stratejilerini’ inceleyeceğiz. Makalemizin
ilk kısmında işletme nedir, işletme fonksiyonları nelerdir, işletme çevresi ve
bunun tanımlanması ve işletme yönetimi nedir gibi sorulara büyüme
stratejilerine kaynaklık edeceği düşüncesi ile değineceğiz. İkinci kısımda ise strateji
nedir, iyi bir strateji planı ve uygulanması nasıl hayata geçirilir sorularına
ilginç örnekler ile temas edeceğiz. Son kısımda ise küresel ekonomilerde
kolektif düşünce ile yakalanması muhtemel büyüme fırsatlarını yine ilginç
örnekler ile inceleyeceğiz ve Türk firmaları ile ilişkilendireceğiz.
Giriş
Büyümek ve karlılığı
artırmak bütün şirketlerin en önemli gündem konularının başında geliyor.
Bu konudaki çalışmalar
büyümenin her sektörde, her coğrafyada ve işin her safhasında gerçekleştirilebileceğini
göstermekle birlikte, hızlı bir büyüme trendi içerisine girebilmek için iş
süreçlerinde, organizasyon yapılarında ve stratejik yaklaşımda değişimler
gerektiği de aşikâr. Her şirkette büyümeyi sınırlayan faktörler farklı
olduğu için şirketlere uygulanacak reçeteler de farklılıklar arz ediyor.
Teorik olarak şirketlerin
stratejileri; üretimin planlanmasından, ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar
tüm süreçleri kapsamalı, bu süreçlerde verimliliği artırırken, büyümeyi
sınırlayan faktörleri de ortadan kaldırmayı hedeflemelidir. Ancak pratik
hayata uygulanması aşamasında stratejilerin çevresel faktörlerle ne kadar
ilintili olduğu konusu da dikkate alınmalıdır.
Üretim tesislerinde
oluşan maliyetin önemli bir kısmı da tesisin yatırım aşamasında verilen kararlara
(yer, donanım seçimi gibi) ve ürün tasarımına bağlıdır. Dolayısıyla, işi
büyütmek için iş işten geçtikten sonra tedbir almak değil, daha planlama
aşamasından itibaren iş büyüdüğünde nasıl başa çıkılacağı konularını tasarlamak
gerekir. Düşünceyi ve planlamayı geniş, uygulamayı esnek ve modüler
olarak gerçekleştirmek büyümeyi sağlamanın etkili yollarından biridir.
Dağıtım kanalları,
pazarlama ve marka yatırımları da hem sunulan ürün ve hizmetin maliyetinin
önemli bir kısmını, hem de büyümenin alt yapısını oluşturur. Örneğin,
marka oluştururken uluslararası pazarlarda kolay telaffuz edilemeyen bir
markaya yatırım yapıldığında, gelecekteki büyüme sınırlandırılmış ve/veya daha
pahalı hale getirilmiş olabilir.
Büyümeyi hedefleyen
şirketler şirket içi çekişmeleri önleyecek net organizasyon yapıları
oluşturmalılar. Büyümenin önündeki en önemli engellerden birisi de hızlı
karar alıp, tutarlı bir şekilde uygulamayı önleyen yetki ve sorumluluk
dağılımına sahip organizasyon yapılarıdır. Bu nedenle, büyümeyi hedefleyen
şirketler organizasyon yapılarını yalınlaştırıp, karar süreçlerini
hızlandırmalıdır.
Büyümenin en önemli
tetikleyicilerinden biri de stratejik yenilikler geliştirmektir. Bu
nedenle müşterileri ve onların gelişme alanlarını, onlar için hangi değerin üretildiğini,
dolayısıyla hangi endüstride faaliyet gösterildiğini iyi anlamak gerekir.
Örneğin, Rolex şirketinin yönetim kurulu başkanının, saat işi bu sene nasıl
diye sorulduğunda, bilmiyorum, biz saat işinde değil, mücevher işindeyiz
cevabını vermiş olması, bu konunun iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.
Strateji oluştururken
üzerinde durulması gereken konulardan birisi de coğrafi yayılımdır. Hangi
ülkelerde faaliyet gösterileceği, o yörede başarılı olmak için gerekli kritik
başarı faktörleri ve bundan elde edilebilecek sinerjiler değerlendirilerek,
ürün ve müşteri portföyü seçimleri yapılmalıdır. Bu değerlendirmelere
uygun olarak iletişim, marka oluşturma ve pazarlama stratejileri de
geliştirilmelidir.
Büyümenin, markanın başka ürünlerle beslenmesi, sunu paketinin zenginleştirilmesi, yeni ürün ve üretim kapasitesi geliştirme ve/veya şirket satın alınması yoluyla gerçekleştirilmesi için zorlayıcı hedeflerin konması ve bu konulardaki çalışmalara kaynak ayrılması gerekiyor.
Büyümenin, markanın başka ürünlerle beslenmesi, sunu paketinin zenginleştirilmesi, yeni ürün ve üretim kapasitesi geliştirme ve/veya şirket satın alınması yoluyla gerçekleştirilmesi için zorlayıcı hedeflerin konması ve bu konulardaki çalışmalara kaynak ayrılması gerekiyor.
Özetle büyüme, öncelikle
düşüncede, daha sonra da atılan her adımın tek bir adım değil, daha uzun bir
yolculuğun bir altyapısı olduğu anlayışı ile hareket etmekle sağlanabiliyor
İşletmelerin stratejileri
araştırması, geliştirmesi ve uygulaması her aşamasında yönetilmesi gereken riskleri
ile birlikte yöneticilerin karşısına çıkmaktadır. Bu noktada işletmeyi çok iyi
tanımak, stratejinin ne olduğu ve nasıl yürütülmesi gerektiğini çok iyi
tanımlamak en nihayetinde iş yaptığımız piyasanın yapısı ve bunun
stratejilerimize uyumu konusundaki bilgi düzeyimiz kurumumuzun piyasalarda
tutunmasını ve kapsama alanını genişletmesini sağlayacaktır.
İşletme Hakkında
Genel Bilgiler
İşletme Kavramı
İşletmeler günlük
yaşantımızın önemli bir parçasını oluşturmakta, insan gereksinimlerinin büyük
bir bölümünü karşılamaktadırlar. Bu işletmeler çeşitli türlerde ve
büyüklüktedir. Bir ülke ekonomisini oluşturan ve sayıları yüz binlere hatta
milyonlara varan işletmeler ekonominin hücreleri gibi düşünülebilir.
İşletme üretim
faktörlerini bir araya getirerek pazar için iktisadi mal ve hizmet üreten
ve/veya pazarlayan ekonomik, teknik ve hukuki birimler olarak tanımlanabilir.
Burada üzerinde durulması gereken konular vardır.
İşletmeler iktisadi mal
ve hizmet üretirler. İktisadi mal ve hizmetlerin özelliği fayda sağlamaları ve
kıt olmalarıdır. İşletmelerin bu üretimi gerçekleştirebilmeleri üretim
faktörleri adı verilen emek, doğa, sermaye ve bilginin (girişimcilik
kabiliyeti) bir araya getirilmesine bağlıdır. Ayrıca işletmeler esas olarak kar
amaçlı örgütlerdir.
Bir işletmede çok farklı
nitelikte faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Bu faaliyetler işletmenin içinde
bulunduğu sektöre göre farklılık göstermekte, işletmenin büyüklüğüne göre
bağımsız birimler halinde gruplandırılmakta veya gruplandırılmamaktadır. Genel
anlamda bir işletmede gerçekleştirilebilecek farklı nitelikteki fonksiyonlar
şöyle belirtilebilir: Üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, muhasebe,
araştırma ve geliştirme, halkla ilişkiler, yönetim, tedarik.
Bu fonksiyonlardan
üretim, pazarlama, insan kaynakları ve finansman fonksiyonları işletmenin temel
fonksiyonlarını oluşturmaktadır. Yönetim ise işletmenin genel fonksiyonudur.
Yönetim diğer bütün fonksiyonlara yöneliktir. İşletmenin bütün fonksiyonlarının
planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordinasyonu ve kontrolü; diğer bir
ifadeyle yönetimi söz konusudur. Geriye kalan diğer fonksiyonlar ise işletmenin
yardımcı fonksiyonları olarak kabul edilmektedir.
İşletmenin çevresi,
işletmenin sınırları dışında kalan ancak onun faaliyetlerini etkileyen her şey
olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmenin yapı ve işleyişini etkileyen çevresel
unsurlar yakın çevre ve genel çevre ile bu çevrelerde yer alan faktörlerin
küresel boyutunu ifade eden küresel çevre olarak üç grupta incelenebilir.
GENEL ÇEVRE: İşletmenin
faaliyetleri üzerinde dolaylı bir etkiye sahiptir. Bu kapsamda yer alan
faktörler şunlardır: Teknolojik çevre, Sosyo-kültürel çevre, politik çevre, ekonomik
çevre, doğal çevre. İŞLETMENİN YAKIN
ÇEVRESİ: Tüketiciler, finans kuruluşları, sendikalar, tedarikçiler ve
rakiplerden oluşur. Bu kurum ve kuruluşlar işletmenin faaliyetleri üzerinde
doğrudan etkilidirler.
Genel anlamda
işletmelerin iki tür amaca sahip oldukları söylenebilir: ekonomik amaçlar ve
sosyal amaçlar. Ekonomik amaçlar faaliyetlerden en uygun karı elde etmeye
yönelikken, sosyal amaçlar işletmenin faaliyetleri üzerinde etkili olan çıkar
ve baskı gruplarının beklentileriyle ilgilidir. Başlıca ekonomik amaçlar: Karlılık,
büyüme, süreklilik olarak sayılabilecekken soysal nitelikli amaçlar ise
tüketicinin, doğanın ve kültürel mirasın korunması, eğitim- kültür ve sanat
faaliyetlerinin desteklenmesi, toplumsal değerler ve iş ahlakı, ayrımcılıklar
ile mücadele. Çalışma hayatının niteliğinin geliştirilmesi olarak
sıralanabilir.
İşletme Yönetiminin
Temelleri
Amaçların etkin ve
verimli biçimde gerçekleştirilmesi için bir insan grubunda işbirliği ve
koordinasyonu sağlamaya yönelik faaliyetlerden meydana gelen yönetim
uygulamaları toplumsal yaşamla birlikte ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla yönetim
çok boyutlu bir kavram niteliği taşımaktadır.
Yönetim, çeşitli bilim
dallarına göre farklı biçimlerde tanımlanabilmekle birlikte, “organizasyon
kaynaklarının etkin ve yeterli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi,
koordine edilmesi ve denetlenmesi yoluyla organizasyon amaçlarına
erişilmesidir” biçiminde tanımlamak mümkündür.
Yönetim uygulamalarının binlerce yıl öncesinde başladığı bilinmektedir.
Güç ve ün sahibi tüm eski uygarlıklar yönetim araçlarını ve tekniklerini etkin
bir biçimde kullanmışlardır. Mısırlılar ve Yunanlılar yönetim konusunda tipik
örnek teşkil etmektedirler.
Yönetim süreçlerinin
planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol olmak üzere
fonksiyonları bulunmaktadır ki kolaylıkla anlaşılabileceği gibi bu fonksiyonlar
işletme faaliyetlerinin ilk başlangıcından sonuçlarının gözlenmesi aşamasına
kadar tüm süreçlerinin kapsamaktadır.
Yönetim süreçlerinin
ardından bizatihi yönetimin özelliklerine bakacak olursak, yönetim belirlenen
amaçların gerçekleştirilmesi için sosyal niteliklere sahip bir grup sürecidir.
Aynı zamanda bu süreç beşeri niteliklere haiz işbirliklerini gerektirmektedir.
İş bölümü ve uzmanlaşma bu sürecin en önemli unsurlarından biridir,
koordinasyon ve emir-kumanda süreçlerini de önemli süreçler arasında saymak elzemdir.
Süreçlerin
tanımlanmasının ardından bu süreçleri başarı ile yürütecek olan yöneticilerin
sahip olması gereken yetenek ve yetkinliklere bakacak olursak; kavramsal
yetenek, beşeri ilişkiler yeteneği ve
teknik yetenek temel yetenekler olarak sayılabilir bunların alt kırımları
olarak da görülebilecek olan sahip olunması gereken temel yetkinlikler ise: İletişim
kurma (etkin dinleme ve konuşma, empati, hoşgörü, arabuluculuk yapma, iletişim
araçlarını kullanma).Planlama ve idare etme (bilgiyi elde etme, analiz etme ve
problem çözümünde kullanma, proje planlaması ve örgütlenmesi, zaman yönetimi,
bütçeleme, finansal yönetim) . Takım çalışması (çalışanları güçlendirme,
takımlar oluşturma, takım dinamiklerinin etkin yönetimi). Stratejik hareket
(sektörün tanınması, örgütün tanınması, uygun stratejilerin belirlenmesi). Küresel
düşünme (kültür, küresel gelişmeler, yabancı dil). Son olarak ise kendi kendini
yönetme (iş ahlakı, kendinin farkında olma ve sürekli gelişime açık olma, risk
alabilme, hatalardan öğrenme) temel olarak yöneticinin sahip olması gereken
temel yetkinliklerdir.
Organizasyon yapısı
sadece kutuları ve içindeki insanları belirlemekle oluşturulmaz. Aynı
zamanda insan kaynakları yönetimi ile ilgili bütün sistemleri de içerir.
Özellikle, performans yönetimi, teşvik ve yetkinlik geliştirme sistemleri
hedeflenen büyüme ile uyumlu olmadığında sorunlar yaşanabilir. Örneğin,
büyümeyi Rusya pazarında sürdürmeyi planlayan bir şirket, bu planı uygulamaya
koymadan önce kurum kültürü ve çalışma düzenini hazmetmiş çalışanları arasında
Rusça konuşma yeteneğine sahip olan kişileri yetiştirmelidir.
Strateji Nedir
ve Neden Önemlidir?
Strateji Nedir?
Makalemizin bu bölümünde
bir şirketin stratejisini nasıl belirleyeceğini, bu strateji ile rekabet
içerisinde ne tür avantajlar sağlayabileceğini, Stratejilerin temel olarak
türlerini, strateji ile yönetim modeli arasındaki ilişkileri, kazanan
stratejilerin özelliklerini ve son olarak da bu stratejilerin planlanması ve
yürütülmesi aşamalarını incelemeye çalışacağız.
Strateji için yöneticiler
tarafından şirketin idaresinde kullanılan rekabetçi hareketlerin kombinasyonları
yani yönetimin ‘oyun planı’ denilebilir. Strateji ile firmalar müşterilerin
memnuniyetlerini kazanmayı, piyasada konumunu kontrol altında tutmayı, başarı
olmak için mücadele etmeyi, işlerini büyütmeyi ve hedeflenen amaçlarına
ulaşmayı sağlayabilirler.
İlk olarak strateji nedir
sorusuna yanıt bulmaya çalışalım. Strateji kelimesi Fransızcadan dilimize
girmiş bir kelime ve Türk Dil Kurumunun sözlüğüne göre anlamı; Bir ulusun veya uluslar
topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla
politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve
sanatı, sevkulceyştir. Sözlük sitelerinde ise pek çok farklı tanım karşımıza
çıkmaktadır; aslında ekşi sözlükteki şu tanım en kısa ve net ifadedir. Hedefe yönelmiş planlı eylemler
birlikteliği (alcouatl, 20.11.2004 20.06). Yine bir sözlük yazarı strateji
için: Herkesin geçtiği yoldan geçmeden, aynı yere daha çabuk, kazasız ve
belasız ulaşmanın sözlükteki karşılığı (hdana, 04.02.2005 17.53) tanımını
yapmaktadır.
Aslına
bakılırsa strateji tam olarak budur, hedefe yönelmiş planlı eylemler
birlikteliği. Uygulamayı belirlediğimiz
yol ve yöntemler ulaşmayı amaçladığımız hedefimiz ve bu süreçte eylemlerimiz
arasında uyum ve birlikteliği sağlamak strateji olarak özetlenebilir.
Stratejik
Düşünme: Üç Büyük Stratejik Soru
1. Şu anda neredeyiz? Bu soru stratejik düşünce
kabiliyetimizi geliştirebilmemiz için çok önemli ve öncelikli bir yer işgal
etmektedir. Bir firma her şeyden önce nerede olduğunu çok iyi tanımlamalı ve
pozisyonunu belirlemelidir. Kendi yerini belirleme aşamasında doğal olarak
piyasada hangi noktadayız ve bu noktayı hangi süreçler sonucunda elde ettik
soruları da nerede olduğumuzu belirlememiz için cevaplanılması gereken
sorulardır.
2. Nereye gitmek istiyoruz? Şu anda piyasada sahip
olduğumuz pozisyonu doğru şekilde tespit ettikten sonra bu piyasa içerisinde
tam olarak hangi noktaya ulaşmak istediğimizi belirlememiz gerekmektedir. Yapılacak
analizlerin sonucunda elde edeceğimiz çıktılar muhtemelen içerisinde
bulunduğumuz piyasada iş yapıp yapmayacağımızı ve/veya farklı bir piyasaya
açılma iştahımızı ortaya koyacaktır.
3. Gideceğimiz yere nasıl varacağız? Stratejimizi
tam olarak belirleyecek cevap bu soru ile bulunmuş olacak. Firmanın
stratejisini bu cevabın analizleri belirleyecek ve kuvvetle muhtemel firmanın
karşısına pek çok farklı alternatif çıkacaktır. Bunlardan hangisinin en etkin,
sürdürülebilir ve kısa sürede büyümeyi sağlayacağı ise yöneticilerin
uzmanlığına ve kurumun yetkinlik birikimine bağlı olarak değişiklik
gösterecektir.
Firmanın
Stratejisi Nasıl Tanımlanır?
Bir firmanın stratejisini
tanımlarken bunu standartlaştırmak ve başka firmaların stratejilerine
benzetebilmek için bir takım sorular sorulabilir. Bunlardan bir kaçı ise:
Müşteriler NASIL memnun edilir? Değişen piyasa koşullarına NASIL cevap verilir?
Rakiplerin önüne NASIL geçebilirim? İşi NASIL büyütürüm? Firmamın fonksiyonel
parçaları ve ihtiyaç duyulan faaliyetsel kabiliyetleri NASIL idare edebilirim?
Stratejik ve finansal hedeflere NASIL ulaşabilirim? Bu sorulara verilecek
farklı cevapların derlenmesi ve analizi ile farklı strateji türlerini
tanımlayabilir ardından bunların uygulanması için ihtiyaç duyulacak uygulama
yöntemleri üzerinde çalışılabilir. Tespit edilen stratejiler deneme yanılma
yöntemi ile kısa süreli test edilebilir böylece neyin çalışıp neyin
çalışmadığını gözlemleme fırsatını firmalar bulacaktır. Yönetimin risk iştahı
ve hâlihazırda yaşanan süreçlerin verimliliği ve etkinliği ortaya çıkacak
strateji seçenekleri arasında yapılacak tercih aşamasında etkisi olacaktır.
Kurumun topyekün
stratejisini destekleyen ve ona paralel olan diğer strateji türleri de
mevcuttur.
Rekabet stratejisi,
kurumun kendisini pazarda rekabet edebilecek şekilde konumlandırmasının bir
yoludur. Stratejik iş birimi (SBU) stratejisi, iş birimi seviyesinde ürünler ve
süreçler için stratejiler geliştirmek ile ilgilenir. İşlevsel strateji,
pazarlama, AR-GE, mali faaliyet alanları gibi iş fonksiyonları ile ilgilidir.
Karşılaştırmalı üstünlük stratejisi, temel olarak bir tarafın karşılaştırmalı
olarak üstünlüğü olduğu durumlarda diğer ülkeler, bölgeler, kurumlar veya
kişilerle yapılan ticareti içerir. Karşılaştırmalı üstünlükten kasıt, bir
tarafın bir ürün ya da hizmeti daha verimli ve az maliyetle üretebilme
durumudur.[3]
Hangi Firmalar
Hangi Karşılaştırmalı Üstünlüğü ile Öne Çıkıyor?
u Ürünlerde inovasyon kabiliyeti – 3M Corporation
u Karmaşık teknolojik süreçler – Michelin
u Hatasız üretim – Toyota
ve Honda
u Uzmanlaşılan piyasa ve satış geliştirme
yapabilgisi – Coca-Cola
u Küresel satış ve dağıtım gücü – Black
& Decker
u Üstün e-ticaret yetenekleri – Dell Computer[5]
Stratejiler
Neden Gelişir?
Stratejiler çalışmakta
olan firmaların iş yaptıkları piyasada ve/veya küresel politik durumlarda
ortaya çıkan yeni koşullara tepki vermek için ortaya çıkabilir. Genel olarak
stratejiler rakiplerin inovatif ataklarına cevap vermek, uyum sağlamak veya bu
atağın daha ilerisinde bir çalışma yapmak için geliştirilebilir. Gelişen yeni
müşteri istek ve tercihleri, teknolojik devrimler, piyasa koşullarının kayması
ve kriz durumları da firmaların yeni stratejiler geliştirmesi ve uygulaması
yeni koşullar için aksiyon almasını gerektirebilir. Söz gelimi Apple[6] markasının ürettiği ve
dünyaya yaygınlaştırdığı üstün dokunmatik özelliklere sahip tablet
bilgisayarlardan dolayı bilgisayar ve yazılım sektörleri bambaşka bir mecraya
kaydı. Bunun üzerine Samsung, Nokia gibi dev markalar bu yeni duruma adapte
olmak ve daha ileri seviyelere taşıyarak yeni müşteri beklentilerini karşılamak
için yeni stratejiler uygulamaya ve yürütmeye çalıştılar. Şu anda inovatif
değişim kapasitesi yüksek olan Samsung, Apple ile piyasayı paylaşmış durumda ve
Nokia yeni durumda piyasada tutunmaya çalışmaktadır. Yeni teknolojiler açıktır
ki yalnızca bizzat o piyasada çalışmalar yapan firmaları etkilemiyor, tüm
çevresel piyasaları da ciddi boyutlarda etkilemektedir. Buna örnek olarak ise
reklamcılık sektörü verilebilir, Televizyonlar, gazeteler, ilan tahtası,
otobüs-dolmuş kaplamaları, dış alan aktiviteleri kullanılmaktayken şu anda telefonlara
yüklenen uygulamalar reklam için son derece aktif olarak kullanılmaya
başlamıştır.
Stratejilerin yürütülmesi
bir girişimcilik uygulamasıdır, çünkü stratejiler piyasa eğilimlerine ve
rekabetçi güçlere çalışılmasına, müşteri ihtiyaçlarının hırsla takibine, yeni
teknolojilere dayalı iş olanaklarının incelenmesine (çünkü yeni teknolojiler
doğrudan olmasa dolaylı olarak firmanın faaliyetleri üzerinde etkileri olabilir
ya da firmanın faaliyetlerini geliştirmesine yardımcı olabilir) dayalıdır.
Piyasaya yeni bir ürün sürme veya şirket satın almaları ile pazarda yeni bir
firma inşa etmek kısacası yeni bir şeyler yapmak veya var olan şeyleri yeni ve
daha işlevsel şekillerde yapmak.
İşletme
modelleri ve stratejiler arasındaki ilişki
İşletme modelleri yeni stratejilerin gelişmesi için tetikleyici unsur
olabilir. Stratejiler şirketin kurumsal rekabetçi yapısına ve piyasa koşullarına
göre şekillenir. Ancak buna rağmen uygulanan stratejiden kaynaklanan gelir ve
maliyet döngüsünden bağımsız olarak işletme modelinden dolayı bol karlı ve
sürdürülebilir olabilir. Bu noktada iki dev yazılım firmasının uyguladıkları
farklı işletme modellerini karşılaştıracağız. Microsoft ve Linux aynı piyasada farklı işletme modelleri ile iş yapan iki kurum
olarak bizlere işletme modelinin etkileri ile ilgili sinyaller vermektedir. Görüleceği
gibi yazılım alanında bambaşka modeller uygulayan iki şirket kendi modellerine
uygun stratejiler ile büyümeyi başarmıştırlar.
Şirket-Durum
Microsoft İşletme
Modeli
Özel kodlar geliştirmek
için çok yetenekli bir programcı kadrosu istihdam etti ve kullanıcıların kaynak
kodlarına erişmelerini engelledi. Nispeten
düşük fiyatlarla bilgisayar üreticileri ve kullanıcıları için işletim
sistemleri ve yazılım paketleri üreterek büyük satış rakamlarını elde etti.
Yazılım geliştirmede en büyük maliyet kalemi sabit maliyetlerdir, değişken
maliyetler ise çok küçüktür bundan dolayı bir kez başa baş noktasına
ulaşıldığında ek satış gelirlerinin tamamı saf kar olarak şirkete kalır, bu
teorik bilgiyi pratikte bizzat uygulayarak yüksek kar oranlarına ulaştı. Kullanıcılara
teknik desteği ücretsiz sağladı.
Redhat Linux İşletme
Modeli
Yazılım oluşturulması
için gönüllülerin ortak çabalarına güvenilmesi. Bedava olana değer kat,
Linux’ün indirilebilir sürümü Red Hat Linux sisteminin devamlı yenilenen
özelliklerinin test edilebilmesini sağladı. Red Hat Linux sürüme abone olmayı
tercih edenlerden çok cömertçe bir ücret talep etti. Küçük kullanıcılar için
her 4–6 ayda, kurumsal müşteriler içinse her 12–18 ayda bir güncelleştirilmiş
sürümleri sağladı. Kaynak kodu tüm kullanıcılar için açtı ve yararlanılabilir
hale getirdi. Eğitim, danışmanlık, destek, mühendislik ve içerik yöneticiliği
tabanlı işlerden para kazandı.
Kazanan
Stratejinin Testi
Stratejilerin testi için
temel olarak üç yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan ilki Uyumun Mükemmelliği
Testi, bu testte stratejinin firmanın durumuna hangi oranda uyduğu
ölçümleniyor, mesela bir kurum dış piyasada büyümeyi hedef olarak belirlediyse
bunun için strateji olarak yerelde arazi satın alması pek de uygun bir strateji
olarak gözükmez. İkinci test yöntemi ise, karşılaştırmalı üstünlük testidir,
acaba firmanın uyguladığı strateji sürdürülebilir bir karşılaştırmalı üstünlük
sağlıyor mu? Yoksa geçici karlar peşinde koşturma ile firma yöneticilerini
oyalıyor mu? Son testimiz ise performans testi, strateji firmanın performansını
artırıyor mu? Yâda hangi oranda arttırıyor? Bu üç testin yanı sıra alternatif
stratejilere oranla ortaya ihtiva ettiği risk derecesi ve değişen durumlara
karşı esnek ve uyumlu olması da stratejinin ölçümlenmesinde birer kıstas olarak
görülebilir. Uygulanan stratejinin yukarıdaki analizlerden elde edilen
sonuçları eğer müspet çıkıyorsa buna kazanan stratejidir denilebilir.
İyi Strateji + İyi Uygulama = İyi
Yönetim
Stratejilerin
belirlenmesi ve uygulanması ana yönetimsel işlevdir. Yöneticilerin
yaptıklarının arasında, şirketin üstün başarısına veya başarısızlığına daha
fazla etki eden bir şey varsa o da yönetim ekibinin ne kadar iyi olduğudur. Şirketin
istikametinin planlanması ve rekabetçi, verimli stratejilerle hareket etmesi
için yeni işletme yaklaşımlarının geliştirilmesi yönetim ekibinin
yükümlülüğündedir.
Mükemmel bir Stratejiyi mükemmel bir uygulama ile birleştirebilme
yönetimsel mükemmellik için harika bir testtir ve Piyasa konumu hakkında en iyi
malumatı verecek çıktıdır.[1]
Stratejik İttifak – İki ya da daha fazla şirket arasında
kaynakların ortak katkısı, riskin ve kontrolün paylaşılması, karşılıklı
bağlılık var ise resmi bir anlaşma ile kurulur. Kurulan ittifaklar genellikle,
ortak pazarlama, araştırma, satış-dağıtım ve üretimi, tasarım aşamalarında
işbirliğini ve yeni bir teknoloji veya ürün geliştirmek için ortak çalışmaları
içerir.
Eğer firmaların önündeki önemli bir hedefe
ulaşılmasında başarılı olabilmek için bu ittifak kritik bir role sahip ise,
rekabetçi gücü arttırıp sürdürülebilir bir karşılaştırmalı üstünlük sağlıyorsa
ya da rekabetçi bir tehdidin ortadan kaldırılmasına yardımcı oluyorsa bunlara
ilaveten ehemmiyetli pazarlama fırsatlarının yakalanmasına yardımcı olacaksa;
bu ittifaka stratejiktir denilebilir.
Stratejik işbirliklerinin
neden kurulduğu konusuna değinecek olursak. Yeni bir teknolojinin veya ürünün
geliştirilmesinde ortaklık sağlamak, teknolojik veya endüstriyel tecrübe
eksikliklerini tamamlamak için olabileceği gibi. İşbirliği sonucunda ortaya
çıkacak yeni kabiliyetler ve kapasiteleri elde etmek, arz zincirinin
etkinliğini geliştirmek (Ferrero ve Düzey işbirliği ile arz Ferrero çikolata
firması Türkiye deki arz zincirinde çok ciddi bir kapasite kazanmış oldu.)
içinde olabilir. Bu noktada pazarlama ve/veya üretimde ölçek ekonomisini
yakalamak, ortak pazarlama aracılığı ile pazarlara erişimi sağlamak veya
erişimin hızını arttırmak da işbirliklerinin kurulması nedenlerinden olabilir.
İttifaklar ve ortaklıklar
şirketlerin rekabetçi mücadeleler ile başa çıkmasını sağlar. Farklı ulusal
pazarlarda rakiplerine karşı son kullanıcı görünümü açısından avantaj sağlar ve
gelişen teknolojinin üst sınırlarına ulaşma için rakiplerine karşı avantaj
sağlar. İşbirliği anlaşmaları bir şirketin maliyetlerini düşürmesine ve/veya
gerek duyduğu kapasite ve deneyime erişmesine yardımcı olur. Aşağıda Garanti
Bankasına ait olan Bonus Kredi kartını kullanan bazı bankaların sembolleri yer
almaktadır. TEB, Şeker, İNG, Denizbank ve son olarak da Albaraka Türk, bonus kartın
sahip olduğu itibar, tecrübe ve olumlu son kullanıcı görünümünden faydalanmak
için stratejik bir ittifak ile bu kartı müşterilerine sunmaya başlamışlardır.
Şeker bank’ın veya İNG Bank’ın müşterileri için yeni bir kart yani bir ürün
tasarlamaları bunu sunmaları ve piyasada tutundurmaları oldukça güçtür.
Kurulan stratejik
ittifaklar küresel ve endüstriyel liderliğe ulaşma adına pek çok fayda
sağlayabilir. Bunlardan bir kaçını sayacak olursak. Küresel bir aktör olma yolunda
süreci hızlandırmak için kritik bir ülke piyasasına hızlıca girme fırsatı
sunabilir. Firmanın girmeyi hedeflediği dış piyasa ve kültürler ile ilgili
içeriden malumat sağlar. Belirli coğrafi alanlara odaklanmış ve buralarda
rekabetçi yapıya ulaşmış, piyasada sağlam bir yer edinmiş kurumlardan çok
değerli deneyimlerin transfer edilmesini sağlar. Yeni ortaklardaki kaynaklar
ile firmanın yeteneklerini birleştirerek hedeflenen sektörde daha geniş yatırım
imkânlarına olanak sağlar.
Peki ya stratejik ittifakların
faydalarına erişebilmek için hangi şartların olgunlaşması gerekiyor? Öncelikli
ve en önemli unsur iyi bir ortak seçmektir. Ardından seçtiğimiz ortağın
kültürel farklılıklarına hassasiyet ile yaklaşmak ve iki firmanın da bu
ittifaktan fayda elde etmesini sağlamak gerekmektedir. Her iki firmanın da
verdiği taahhütlerine uymasının sağlanması ittifakın başarısı için etkili bir
unsurdur. Zaman içerisindeki değişikliklere göre ortaklık anlaşmasının revize
edilmesi bununla birlikte karar alma süreçlerinin hızlanması için yapının buna
uygun kurulması önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Başarılı ittifakların
yanı sıra karşımızda pek çok miktarda başarısız ittifaklarda bulunmaktadır.
Bunların başarısızlık nedenleri ise şu şekilde özetlenebilir: Ortakların
hedeflerinin ve önceliklerinin ayrışması, birlikte iyi çalışılamayacak
ortaklıklar, ittifakın yeni ortaya çıkan durumda anlamını yitirmesi, daha
verimli teknolojik yolların ortaya çıkması, piyasa ortamında rekabetçi güce
sahip başka ittifakların da bulunması.
Birleşme ve
Satın alma Stratejileri
Büyüyerek
kârları artırmak şirketlerin temel hedefleri arasındadır. Hatta rekabetin
bisiklete binmeye benzetilmesi ve büyümeyenlerin düşeceği öngörüsü de çok
yaygındır. Ancak, özellikle ülkemizde şirketler büyümeyi organik olarak
gerçekleştirmeyi tercih etmekte, özelleştirme haricinde başkalarından şirket
alımı nispeten daha nadir gerçekleştirilmektedir. Oysa dünyada yeni
teknolojiler geliştiren şirketlerin dışında en hızlı büyüyen şirketler bu
büyümeyi şirket alımlarıyla gerçekleştiriyor.
Birleşme (Merger) genellikle iki firmanın kombinasyonu, eşit olarak yeni bir isim alarak ortak bir havuzda toplanmasıdır. Satın alma (Acquisition) ise bir firma satın alandır, diğerinin faaliyetlerini satın alır ve devralır. Birleşme ve satın alma stratejileri ekonomik hayatta en çok kullanılan stratejik seçenektir. Eğer kurulacak bir ittifak sonucunda gerekli tecrübe ve maliyet düşürücü olanaklar sağlanamıyorsa birleşme ve satın alma stratejileri tercih edilebilir. Firma sahipleri iki firmanın faaliyetlerinin tam olarak iç içe geçmelerine izin veriyorlarsa, ittifaka nazaran daha özerk ve kontrollü bir yönetim ortamının tesisinin sağlanması için bu stratejiler tercih edilmelidir. Bu noktada Aria ve Aycell’in birleşerek tek başlarına girmekte ve yerleşmekte zorluk çekecekken şu anda pazarda ciddi bir pay almış durumda. Arcelor ve Mittal küresel çapta çelik işi yapan iki firma birleştikten sonra dünya çelik piyasasının %30’dan fazlasını elde etmiştir.
Satın alma ve
Birleşmenin Amaçları
Şirket alımlarının değer
yaratabilmesi için bazı avantajlar
yaratacak alımlara odaklanmak gerekmektedir. Satın alınacak şirkette
maliyetleri düşürme, satışları hızlandırma, nakit akışını güçlendirme gibi
yaklaşımlarla şirketi daha iyi yöneteceğine inanan ve satın alımdan sonra
gerçekten bu değişimleri etkin olarak hayata geçirebilenler şirket alımından
kârlı çıkabiliyorlar. Bu nedenle, performansı düşük şirketleri satın alıp
iyileştirmek, zaten yüksek performansa sahip olanları daha da iyileştirmekten
daha kolay oluyor.
Şirket satın
alımlarındaki bir başka mantık da şirketin ürünlerinin piyasada daha hızlı
yaygınlaşmasını sağlamak oluyor. Özellikle, büyük ilaç şirketlerinin yeni ilaç
bulan araştırmacı şirketleri satın alması; Türkiye’de Coca Cola’nın Doğadan Çay
şirketini alması bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Özellikle büyük
müşteri kesimlerine ulaşmanın güç ve/veya pahalı olduğu, güven oluşturmanın
zaman aldığı ileri teknoloji sektörlerinde bu mantık yaygın olarak çalışıyor.
Teknoloji veya ar-ge
faaliyetlerinin sonuçlarına daha hızlı ulaşabilmek de şirket alımları için
kullanılan nedenler arasında yer alıyor. Dünyanın en hızlı büyüyen
şirketlerinden Cisco şirketinin telekomünikasyon teknolojileri geliştiren küçük
şirketleri satın alarak onların geliştirdiği ürünleri tüm dünyada
pazarlamaları, ürün gamlarını tamamlayarak müşterilere bütünsel hizmet
sunabilmeleri bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Cisco’nun sadece bu
şirketleri almakla kalmayıp, onların kurucularına da cazip imkânlar sunarak
şirkette kalmalarını sağlamaları onların bilgi ve deneyimlerinden faydalanmayı
sürdürebilmek için seçtiği bir yöntem olarak ön plana çıkıyor.
Aşırı kapasiteye ulaşmış
sektörlerde özellikle sektör liderlerinin diğerlerini alıp, toplam kapasiteyi
düşürerek fiyatları artırma stratejisi veya gelecekte yükselmesi beklenen
sektörlerde kaynak sıkıntısı çeken öncü şirketlere yatırım yapmak da özellikle
büyük şirketlerin kullandıkları stratejiler arasında yer alıyor. Ölçek
ekonomilerine ulaşabilmek ve rakiplerle arasındaki ölçek farkını açarak rekabet
avantajı elde etmek de şirket alımlarında fayda sağlayabilen avantajlar
arasında yer alıyor.
Ayrıca şunlar da satın
alma ve birleşmelerin amaçları arasında yer alabilir. Faaliyetlerde daha düşük
maliyete ulaşmak bir amaç olabilir. Bir firmanın coğrafi kapsama alanını
genişletmek ve yeni piyasalara girmesini sağlamak. (Ege Pen-deceuninck
birleşmesi ile Belçikalı Deceuninck firması Türkiye’ye giriş yaptı. Aynı
şekilde dünyaca ünlü Vodafone, Türkiye’de Telsim’i satın alarak piyasaya giriş
yapmıştır. ) Firmanın etkinliğini yeni bir ürün kategorisinde veya uluslar
arası pazarlarda sağlamak. Yeni teknolojilere hızlı ulaşmak ve karşılaştırmalı
üstünlük sağlamak, değişen teknolojiler ve yeni Pazar fırsatları sayesinde
oluşmakta olan bir endüstriye veya endüstriler arası yakınsamaya liderlik
etmek.
Özetle, şirket alımları
hızlı büyüme ve rekabet gücü elde edebilmek için ciddi şekilde
değerlendirilmesi gereken stratejiler arasındandır. Her türlü stratejide olduğu
gibi değerlendirmelerin doğru yapılması bu stratejiden fayda sağlanabilmesinin
temelidir.
Elbette ki birleşme ve
devralma operasyonlarının bir takım handikapları
da bulunmaktadır. Faaliyetlerin birleştirilmesi, üst yöneticilerin direnmesi, kurum
kültürü ve yönetim biçimleri arasındaki çözümlenemeyen problemler ve
entegrasyonun zorlu sıkıntıları gibi sıkıntıları da beraberinde getirecektir.
Dikey
Entegrasyon Stratejileri
Aynı sektör içerisinde firmanın
rekabetçi yapısını güçlendirmek için geriye dönük (backward) entegrasyon yani kaynak
arzının içine doğru yada ileriye dönük (Forward) yani son ürün kullanıcılarına
doğru entegrasyon türleri tam veya kısmi olarak hedeflenip eğer uygun ortam
yakalanabilirse stratejik bir seçenek olarak uygulanabilmektedir.
Geriye dönük
entegrasyonun stratejik faydaları
Eğer tedarikçi firmalar
büyük kar marjına sahipse, tedarik edilen ürünler temel maliyet kalemlerini
oluşturuyorsa ve kaynak ihtiyaçları kolaylıkla karşılanamıyorsa geriye dönük
entegrasyonun stratejik faydalarının olacağı varsayılabilir. Bunun sonucunda
ise farklılaşma tabanlı karşılaştırmalı üstünlük ortaya çıkabilir ayrıca
firmanın üretiminin devamını sağlayan önemli ham maddelerin, parçaların ve
bileşenlerin tedarikçi firmalarına olan bağımlılık azalır.
Geriye dönük entegrasyona
örnek olarak verilebilecek en iyi örnekler petrol firmalarıdır mesela Shell
firmasının dünyanın pek çok yerinde kendi petrol kuyuları kendi rafinerileri,
kendi tankerleri ve yine kendine bağlı petrol istasyonları bulunmaktadır.
Sürecin en başından en sonuna kadar tüm faaliyetlere hakim durumdadır. Buna
örnek olarak verilebilecek firmalardan bir tanesi de Carnegie Çelik işletmeleri
olabilir. Çok uzun zamandır çelik işinde faaliyet gösteren bu firma piyasadaki
demir fiyatlarının aşırı hareketli olmasından ve demir tedarikinde zaman zaman
sıkıntılar yaşamasından muzdaripken Şili de bir demir madenini satın alarak
geriye dönük entegrasyon stratejisi uyguladı ve artık ne piyasadaki demir
kıtlığı ne de fiyatlarının dalgalanması firmanın üretimini etkileyebilecek.
İleriye Dönük
Entegrasyonun Faydaları
Stratejik seçenek olarak
ileriye dönük entegrasyon firmalara daha iyi piyasa görünümü ve son tüketiciye
daha etkin ulaşma imkânı sağlar. Buna ilaveten düzenli olarak devam eden
faaliyetleri zayıflatan güvenilmez dağıtım kanallarının riskini telafi etme
imkânı sağlar. (Müşteriye sunulan ürünün maliyetini oluşturan en önemli
unsurlar şirketin üretiminin dışındaki unsurları içerir. Bir fabrikadan
çıkan ürün maliyetinin büyük kısmı satın alınan malzeme ve girdilerden
oluşur. Dolayısıyla, tedarik zinciri yönetimi konusunda yapılacak iyileştirmeler,
karlılığı ve satışları büyütmenin önemli yollarından birisidir) Ayrıca bu tip
entegrasyon olağan dağıtım kanallarını telafi ederek doğrudan satış ve internet
perakendeciliği yapabilme imkanı aracılığı ile düşük dağıtım maliyetleri,
rakiplere karşı göreceli maliyet üstünlüğü ve son kullanıcıya daha makul
fiyatlarla ulaşma fırsatını sağlayabilir. Bu tipe örnek olarak ÜLKER’in
geçtiğimiz günlerde Bizim Toptan Marketlere ek olarak ŞOK Mağazalarını satın
alarak perakendecilik sektörüne giriş yaparak ileri dönük entegrasyonunu
arttırdı.
Dikey
Entegrasyonun Stratejik Dezavantajları
Dikey
entegrasyonun bir kısım dezavantajları da olabilir bunlardan ilki kaynak
ihtiyacında patlamadır çünkü entegrasyonlar çok külfetli ve geniş kapsamlı
yatırımları gerektirmektedir. Entegrasyonu yapan firmayı bulunduğu sektörde
derin kilit altına alır ve farklı alanlara yönelmesine engel olabilir bundan
dolayı gelişebilecek muhtemel fırsatların takip edilmesi ve değerlendirilmesi
mümkün olmaz. Kapasite-eşleme problemleri ve son olarak da yetenek ve
deneyimlerde radikal değişiklik gereksinimlerinin karşılanamaması girişimlerin
akamete uğramasına neden olabilecektir. Yeni ürünlerin geliştirilmesini ve
bileşenlerde değişiklik yapabilme esnekliğini ortadan kaldırabilir böylece
tasarım sürelerini uzatır.
Dış Kaynak
Kullanımı Stratejileri
Dış kaynak kullanımı
faaliyetlerin bir kısmını şirket bünyesinde yürütmek yerine dışarıdan
profesyoneller ile bunları organize etmek olarak özetlenebilir. Son günlerde
pek çok firmanın stratejik bir seçenek olarak dış kaynak kullanımını
arttırdıklarını bu işle uğraşan insan kaynakları şirketlerinin çoğalmasından anlayabiliyoruz.
Aşağıda dış kaynak kullanımını gösteren bir şemayı görmekteyiz. Burada içeriden
yürütülen temel koordinasyon faaliyetleri ve bunlara bağlı olarak süren imalat,
bayi ve dağıtıcı-perakendeci ağlarının tasarımı görsel olarak sunulmaktadır.
Dış kaynak kullanımının
stratejik olarak ele alınması gereken durumlar şu şekilde özetlenebilir. Faaliyetin
dışarıdaki uzmana yaptırılması daha ucuz ve verimli ise. Faaliyet
sürdürülebilir, hayati bir karşılaştırmalı üstünlük sağlamıyorsa. Teknolojinin
ve müşteri tercihlerinin değişmesi riskleri indirgenmiş seviyede ise. Eğer bu
kullanım firmanın inovatif yaklaşımını geliştirecekse. Faaliyetler, piyasaya
yeni ürün sokmaya ve esnekliği geliştirmeye elverişli ise. Firmanın farklı türden
yetenekleri bir arada verimli kullanma kabiliyeti gelişmiş ise.
Bazı firma yapılarında
ise dış kaynak kullanımı tehlikeler taşıyabilir bunlardan bazıları ise
şöyledir. Firmanın faaliyetleri uzun dönemde başarıya erişmek için deneyimsel
birikimleri gerektiren türdense dış kaynakların kullanımı kurumsal hafızanın
oluşamamasına bundan dolayı da tecrübe birikiminin sağlanmamasına sebep olur.
Buna ilaveten kimi zaman bu stratejik seçenekten dolayı bazı önemli
yeteneklerin altı oyulabilir, firmadaki insanların yapabilecek kabiliyet ve
kapasitelerinin bulunmasına rağmen hiç kullanılmamasından dolayı körelip
kaybolabilir.
Şirket- Strateji
Uyumu ve Farklı Piyasa Koşulları
Bölünmüş
Endüstriler
Birçok küçük rakip
firmanın oluşturduğu ama güçlü bir liderin olmadığı endüstrilerdir. Ürün/
hizmet yerel halk içindir ve teslimat mahalli olarak gerçekleştirilir. Sektör
yapısı, yoğunlaştırılmış bir endüstrinin oluşmasını engeller. Müşteri talepleri
birbirinden çok farklıdır ve firmalardan bazıları bu özel talepleri karşılamaya
yeterlidir. Ölçek ekonomisi uygulamalarına müsait bir piyasa yapısı yoktur. Endüstride pazarların küreselleşme imkânı
vardır ve bunun aracılığı ile şirketler aynı Pazar bölgesinde tüm dünya ile iş
yapabilirler.
Tarım, perakende, hizmet
ve çok yenilikçi endüstriler örnek olarak verilebilir. Bu endüstriler, birçok
sebepten dolayı bölünmüş ve çokça küçük ölçekli firmadan oluşmaktadır.
Sebeplerin bazıları ise şunlardır.
Giriş engelleri çok
azdır, bu yüzden küçük rakipler için cesaret vericidir. Ürün ve hizmetler daha
az ölçekte sunulur. Rakip tehdidi daha azdır. İşletme maliyetleri daha
yüksektir. Çeşitli ve yenilikçi ürünler daha kolay geliştirilir.
Bu tür endüstriler için
temel rekabet stratejileri ise şunlardır. Pazar payını artırmak için birleşmeler.
Üretimi artırmak ve birim maliyeti azaltmak için ölçek ekonomileri ortaya
çıkartmak. Endüstrinin bir kısmını standart hale getirmek. Hedef müşteriler
özgü ürün ve hizmetler. Endüstriye değer katmak için yeni yollar geliştirmek. Müşteri
tipleri ve ürün çeşitlerinde uzmanlaşmak ve sınırlı coğrafik alanlar üzerinde
yoğunlaşmak.
Yükselen
Endüstriler
Yükselen endüstriler
gelişiminin erken aşamalarındadır. Bu tür endüstriler genellikle teknolojik
yeniliklerden veya piyasa ihtiyaçlarından ilham alır. Bunlar bir endüstrinin
gelişen bir kolu da olabilir. Bilgisayarlar ve mobil cihazlar, müşterilerin
yeni talepleri ve teknolojik yenilikleri temel alan gelişmekte olan
endüstrilere örneklerdir. Yükselen endüstrilerin genel özellikleri şunlardır.
Yüksek seviyelerde geliştirmecilik, inovasyon ve denemeler. Çok az rakip ve
rekabet tehdidi. Sınırlı kural ve düzenlemeler. Fazlaca risk ve spekülasyonlar.
Fırsatlar için dar bir zaman aralığı. Yüksek ilk maliyetler. Dik öğrenme
eğrisi. Görünür olmak için daha fazla pazarlama ve reklam ihtiyacı.
Yükselen endüstrilerde
temel rekabet stratejileri için şunlar sayılabilir. Avantaj yakalamak için
pazara erken giriş. İlk ve uzun vadeli faydalar öngörülüp, planlandıysa
endüstriye girmek. Senaryo gibi tahmin yöntemleri kullanarak endüstri
gelişimini öngörmeye çalışmak. Hangi alıcıların erken algılayabilecekleri
konusunda araştırma yapmak. İkamelerin maliyet avantajını tespit etmek. Yeni
ürün ve hizmetler için destek hizmeti sağlamak. Rekabet avantajını korurken, endüstri
içerisinde kolektif şuurun benimsetilmesi. Yeni girenlere karşı korunmak ve birleşmeleri
sınırlamak. Yeni müşterileri uzun
süreli cezbedebilmek için birim başına düşen maliyetleri aşağı çekmek. Rakiplerden farklı olarak sunulabilecek
ürünler oluşturmak ve yükselen müşteri sayıları için tüketici uyarılarını
dikkate almak için hızlı bir inovasyon sürecini sağlamak. İlave satış
kanallarına ve dağıtım noktalarına ulaşmak. Şirketin coğrafi kapsama alanını
genişletmek. Daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmak için ürünlerde ve ürün
türlerinde değişiklikler yapmak.
Yükselen endüstrilerin
getirisi fazla olmakla beraber beraberinde gelen risk de yüksektir. Üzerinden
gelinmesi gereken birçok giriş engeli, her cephede belirsizlik mevcuttur;
ayrıca endüstri henüz gelişme aşamasındadır. Ama işe erken giren kurumlar,
yerlerinin korurlarsa nihayetinde piyasa lideri olmaları kuvvetli bir
olasılıktır.
Eğer bir şirket
uyguladığı strateji ile Pazar payından daha fazla büyüyor ise, Pazar payını
arttırır ve rakiplerine karşı rekabetçi yapısını geliştirebilir.
Yükselen endüstrilerde
şirketler bazı engebelerle karşılaşabilirler. Satış ve gelirler ilk
operasyonları finanse edebilmek ve maliyetleri kurtarabilmek için sermayenin
arttırılması gerekebilir. Karlar görünür hale gelene kadar ve nakit akışı
artıya geçene kadar sermayenin muhtemel azalmalarına hazır olmak gerekmekte.
Şirketler endüstrilerin büyüme aşamasındaki dalgalanmalarından korunmak için;
Pazar segmentlerini sürdürmeye ve rekabet avantajlarını sürdürmeye
çalışmalılardır.
Olgun
Endüstriler
Olgun endüstriler,
oldukça iyi kurulmuş, oturmuş yapıdadırlar ancak yaşanmakta olan yavaşlama hali
bu endüstrilerde sert rekabet koşulları doğurur. Otomobil üretim endüstrisi
örnek verilebilir. Kalite, itimat ve güvenlik açısından güçlü liderler vardır.
Tüm üreticiler, oyunda kalmak için rakiplere ayak uydurmak zorundadırlar. Müşteri talepleri daha karmaşık haller alır.
Hizmet kalitesi ve maliyet avantajı daha fazla önem kazanır. Endüstrinin
karlılığı düşük olmasına mukabil uluslar arası rekabet artar. Birleşme ve satın
almalar rakip sayısını azaltmıştır.
Olgun endüstriler, şu
özellikleri gösterir. Talep ve büyüme yavaştır. Yenilik azdır ve yeni
ürün/hizmet gelişimi yavaştır. Düşük büyümeye uygun olarak kurumlar çıktı
miktarının azaltmak veya değiştirmek zorundadır. Yavaş büyümenin sonucu rekabet
artar. Kurumlar daha fazla müşteri hizmetine odaklanır. Kurumlar maliyet
kontrolüne daha fazla önem verir. Bazı kurumlar birleşebilirler. Endüstri daha
fazla uluslar arası rekabetle karşı karşıyadır.
Olgun endüstrileriler de
öne çıkabilmek için şu stratejiler uygulanabilir. Ürün/servis fiyatına ve
maliyetine daha yakından dikkat etmek gerekir. Mevcut müşteriye katma değer üretmek.
Mevcut teklifleri gölgelemeden yenilikler yapmak. Ürün ve hizmetlerin uluslar
arası rekabetini dikkate almak. Beklentileri düşürmek ve buna göre örgüt planlarını
değiştirmek. Marjinal ürün ve
modelleri azaltmak. Değer
zinciri faaliyetlerinde inovasyona ağırlık vermek ve böylece maliyetleri
düşürmek. Maliyet azaltmaya odaklanmak. Kelepir fiyatlara rakiplerini satın
almaya çalışmak. Uluslar arası alanlara genişlemek. Yeni ve daha esnek
rekabetçi bir yapı inşa etmek.
Olgunlaşmış
bir endüstride yaşanması muhtemel riskler ise şunlardır. Farklılaşma
özelliklerine sahip olmayan sıkıcı bir stratejiden dolayı şirket sessiz sedasız
ortadan kalkabilir. Rekabetçi baskılar yükselmesine rağmen bir karşı savunma
ihtiyacı hissedilmeyebilir (atalet, riski analiz edememek). Uzun dönemli rekabetçi yapının
güçlendirilmesi yerine kısa dönemli karlara odaklanılabilir. Fiyat
kesintilerine tepki vermede yavaş kalınabilir. Çok fazla atıl kapasiteye sahip olmak. Pazarlama çalışmalarında
fazladan harcamalar yapılmak zorunda kalınabilir. Ürün ve inovasyon
yatırımlarının yapılmasıyla ve maliyet düşürme çalışmalarının akabinde agresif
kayıplar yaşanabilir.
Düşen
(Gerileyen) Endüstriler
Bu tip endüstriler
adından da anlaşılacağı gibi ürün ve hizmetlere olan talebin düştüğü
endüstrilerdir. Talep ekonominin geneline nazaran daha yavaş büyür (kimi zaman
ekonomi büyümesine rağmen küçülür). Teknolojinin ilerlemesi ikame ürünler için
daha düşük maliyet ve daha yüksek performans sunabilir. Buna mukabil müşteri
grupları farklı ürünlere kayar. Endüstrinin düşmesi ve gerilemesinin
sebeplerinden bir tanesi de müşterilerin hayat standartları ve beklentilerinin
değişmesi ve tamamlayıcı ürünlerin maliyetinin yükselmesi olabilir. Sonuç
olarak endüstri içerisindeki rekabetçi savaş kızışır. Örnek olarak, demode
olmuş teknolojiler ve bazı üretim türleri verilebilir. Genel özelliklerinden
bahsedelim. Ürün/hizmet talebi düşer. Fiyat rekabeti şiddetlenir. Nakit akışı
hızlanırken, yatırımlar azalmıştır. Kapasite fazlasını engellemek için çıktı
miktarı azaltılmıştır. Kurumlar birleşir veya yapısal işbirlikleri kurar. Daha
büyük veya niş kurumlar Pazar payının artırırlar.
Gerileyen endüstriler
için strateji olarak uygulanabilecekler ise şunlardır. Endüstriden çıkış
engellerine nazaran kalmak mali olarak avantajlı ise sektörde kalmak. Rakipleri
araştırmak ve yerini alabilecek bir niş bulmak. Rakipleri saf dışı ederek,
liderliği almaya çalışmak. Hasat (yatırımları en aza indirirken, nakit akışını
artırmak). Elden çıkarmak (İlgilenen bir alıcı bulup, gerileme aşamasının erken
aşamalarında iş birimlerini satmak).
Küresel
Endüstriler
Ürün ve hizmetlerin
birden fazla ülkede benzer şekillerde üretildiği ve dağıtıldığı endüstrilerdir.
Dünya üzerindeki tüm ülkelerin birbirine olan bağımlılığı sonucu ve ekonomik,
sosyal ve diğer faktörlerin artışı ile küresel rekabet önemli bir konu olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu tip sektörlerdeki rekabet avantajları şunlardır.
Karşılaştırmalı üstünlük, bir ülkenin diğerine karşı olan iş gücü, teknoloji
v.b. kaynaklar konusundaki avantajı. Yatırım teşvikleri, bir ülkenin ekonomik
gelişmesine katkı sağlamak amacı ile sunulmuş olabilir. Ölçek ekonomileri, bir
kurumun küresel pazarlara daha geniş imkânlarla üretim yapmasını sağlayabilir.
Küresel bilgi birikimi, endüstriye ilişkin bilgiye birçok yer ve ülkeden
ulaşıldığı için, artar. Maliyet tasarrufları, üretim, hizmet, pazarlama, satın
alma, teknoloji ve diğer patentli gelişmelerin paylaşımı sonucu oluşur.
Finansal avantajlar, karlı kısımların karı az olan kısımları desteklemesinin
sonucudur.
Gerçekte, ülkeler arası
birçok fark vardır ve dünya çapında standartlaşmayı sağlamak oldukça zordur.
Rekabet avantajının önündeki engeller ise şunlardır. Ülkeleri coğrafi
farklılıkları nedeni ile piyasa ihtiyaçlarındaki farklılıklar. Ülkeden ülkeye
farklılık gösteren mevcut dağıtım kanalları. Ürün ve hizmetlere dünya çapındaki
ilginin azlığı ve sonuçta kısa yaşam döngüsü. Pazarlama mesajlarının ve
markaların kültür nedeni ile farklı algılanması. Her bir ülkedeki yasalar ve
düzenlemeler.
Yeni Ortaya
Çıkan Endüstriler
Yeni ortaya çıkan ve
henüz kendisini kanıtlamamış piyasaların belli başlı özelliklerini sıralayacak
olursak. Piyasa ve ürünler yeni ortaya çıktığı için ilk harekete geçenler
patentli teknolojilere sahip olacaktırlar ve haliyle henüz hangi teknolojilerin
kazanacağı konusu da netleşmiş değildir. Piyasa henüz olgunlaşmadığı ve sağlam
cepheler devler tarafından tutulmadığından piyasaya girişin önünde alt
edilebilir engeller vardır. Sahip olunan deneyim eğrisi maliyet düşürme
avantajı sunabilir. Müşteriler ürünü ilk kez kullanmaktadırlar ve pazarlama ilk
satın almalar oluşturulmadan müşterilerin endişelerini gidermek
durumundadırlar. İlk nesil ürünler her zaman çok hızlı bir şekilde gelişir ve
yenilenir bundan dolayı müşteriler bekleyebilirler. Hammadde güvenliğinin
sağlanmasında muhtemel tehlikeler yaşanabilir. Firmalar hızla büyüyen Ar-Ge
yatırımlarının maliyetleri ile baş etmek zorunda kalırlar.
Yeni Ortaya Çıkan Bir
Piyasada Rekabet Stratejileri Seçenekleri ise şunlardır. Cesur ve gelişimci strateji uygulayarak,
sektörde liderlik için rekabet yarışına erkenden başlamak. Mükemmel
teknolojiyle piyasayı vur, ürün kalitesini geliştir, etkileyici performans
özelliklerin sunulması. Bir firmayı satın almayı veya birleşmeyi dikkate al. İlave
uzmanlık kazanmak için güçlü bir kaynak havuzu sağlamak. Teknolojik
belirsizlikler ortadan kalktığında ve baskın bir teknoloji ortaya çıktığında,
hızlı hareket ederek ilk hareket eden avantajı kazan. Benzer teknolojilerde
uzmanlıkları olan firmalar ve anahtar tedarikçiler ile stratejik işbirlikleri
kurmak. Yeni müşterilerin ve kullanıcı
uygulamalarının peşine düşmek ve yeni bir coğrafi alana girmek. Ürünü ilk kez
kullanacak müşteriler için yapılacak reklamların stratejileri ise kullanımının
ne kadar çok yaygınlaştığını ve markaya bir bağımlılığın oluştuğunu anlatmalı.
Fiyat hassasiyeti olan müşteriler için ise indirimlerin yapılması faydalı
olacaktır.
Çalkantılı Endüstriler
Çalkantılı
endüstrilerde hızla ateşlenen teknolojik değişiklikler, kısa ürün yaşam
döngüleri, büyük ölçekli yeni rakiplerin piyasaya girişleri, sık sık yeni
rekabet hamlelerinin yapılması ve son olarak da hızla gelişen ve genişleyen
müşteri beklentileri özellikleri gözlemlenir.
Yüksek Hızlı
Endüstriler
Yüksek hızlı piyasalarda,
araştırma ve Geliştirmeye saldırganca (aggressively) yatırımların yapılması,
ürün ve hizmetlerin taze ve etkileyici tutulması söz konusudur. Ayrıca
kaynakların rotasyona tabi tutulması, yetkinliklerin uyarlanması, yeni rekabet
yeteneklerinin oluşturulması ve pazarı yeni ürünler ile hızlandırmak için hızlı
cevap verebilme kapasitesine sahip olmak gerekmektedir. Bu tip piyasalarda,
uzmanlaşmış deneyim ve kapasiteleri geliştirmek için ‘stratejik ortaklıkların’
kurulması ve sürekli taze girişimlerde bulunulması stratejik seçenekler
olabilir.
Yüksek Hızlı
Piyasalardaki Rekabette Başarının Anahtarı ise şunlardır. En ileri seviyelerde
uzmanlık. Yeni gelişmelere hızlıca yanıt verebilme kabiliyeti. Başkaları ile
işbirlikleri kurabilme. Çeviklik ve inovasyon kabiliyeti ile fırsatlardan
yararlanabilme. Kaynak esnekliği ve pazara ulaşmada ilk olma kabiliyeti.
Mavi Okyanus
Stratejisi Nedir?
Mavi okyanus stratejisi heyecanlandırıcı
ve kalıcı bir karşılaştırmalı üstünlük yakalama peşinde olmak ve mevcut
rakipler büyük çoğunlukla alakasız olduğunda yeni bir endüstriye veya farklılaşmış bir Pazar
segmentine yatırım yapmaktır. Bir şirket tamamen yeni bir talep
oluşturmak ve bunu yakalamak için istekli ve kabiliyetliyse bu stratejiyi
uygulayabilir. Bu stratejiye örnek olarak facebook ve ebay verilebilir bu iki
dev ilk kurulduklarında internet üzerinde tamamen var olmayan yeni bir alan
oluşturdular ve adeta okyanusa içinde mektup olan bir şişeyi gönderdiler. Air
Asia (Asya Hava Yolları) ise mavi okyanusun farklı bir türü olan bir sektörde
yepyeni bir ürün ve müşteri deneyimini başlattı ve uçaklarının tamamına kişisel
ekranlar ekledi, bu ekranlardan uçağın saatte kaç kilometre hızla gittiği,
hangi irtifada seyrettiği ve o an nerede bulunduğu takip edilebiliyordu. İlk
olması hasebiyle takipçilerine karşı bir sürdürülebilir rekabet avantajı
yakalamasını sağladı.
Tipik bir Pazarın büyüklüğü
ile mavi okyanus stratejisinin uygulandığı Pazarı kıyaslayacak olursak. Tipik
pazarlarda endüstri sınırları tanımlanmış ve kabul edilmiştir, tüm rakipler
tarafından rekabetçi kurallar anlaşılmıştır ve şirketler mevcut talep içinde
büyük bir gayretle rakiplerinden pay olmaya çalışırlar. Mavi okyanusta ise endüstri
henüz ortada yoktur, endüstrinin yapısı rekabet ile bozulmamıştır. Eğer bir
firma yeni talep oluşturabiliyor ve mevcut talep üzerinde rekabetten
kaçınabiliyorsa bu endüstri o firmaya çok geniş imkânlar sunacaktır.
İlk Hareket
Edenlerin Avantajları
İlk hareket edenlerin
avantajları şu durumlarda yükselir; öncü olmak firma imajı ve ününü artırmayı sağlayabilir, yeni teknolojilere,
dağıtım kanallarına ve yeni tamamlayıcı ürünleri daha erken dönemlerde
sunabilmek maliyet avantajları oluşturabilir. Eğer ilk kez satın alma yapacak
müşterilerin sadakatleri yüksekse ve ilk hareket etmiş olmak rakipleri önleyecek
bir durum ortaya çıkartabilir.
İlk hareket edenlerin bir
takım dezavantajları da söz konusu olabilir. Öncü olmanın maliyetleri, izleyici
ve taklitçi olmaya nazaran daha fazlaysa ve öğrenme/deneyim faydaları yeterince
tatmin edici değilse. İnovatif ürünler müşterilerin beklentilerine hitap
etmiyorsa. Piyasanın talep tarafı ilk hareket eden yeni firma ve/veya teknoloji
hakkında şüpheciyse. Teknolojinin hızla değişmesi takipçilere hızlı değişim
imkânı sunabiliyorsa. İlk hareket etmek çok da avantajlı olmayacaktır. Ya da o
bölge/ ülke için bu avantajlar kullanılamayacaktır.
İlk Harekete
geçen olmak veya olmamak
Pazarda liderliği elde
etme yarışı bir maraton mudur yoksa sürat koşusu mudur? İlk harekete geçen olma
karşılaştırmalı üstünlükte pek çok soruya muhatap olmaktadır. Bunlardan
bazıları ise şunlardır, bu sorulara verilecek cevaplar akabinde görülen
fırsatın kullanılıp kullanılmamasına karar verilmelidir. Pazarın yükselişi şu
anda var olmayan ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine mi bağlı? Yeni altyapıya
ihtiyaç var mı? Müşterilerin yeni davranışlar veya kabiliyetlere adapte
olmaları gerekiyor mu? Müşteriler yüksek değiştirme maliyeti ile
karşılaşacaklar mı? İlk hareket imkânını geciktirecek veya rayından
çıkartabilecek güçlü rakipler var mı?
Albaraka
Farklı ülke ve
coğrafyalara açılmak sektör ne olursa olsun, yerelde kazandığı deneyim ve
kapasiteyi yeni bölgelerde kara dönüştürmek şirketlerin uygulamaya çalıştıkları
en önemli stratejilerden bir tanesidir. Yukarıda örneği verilen Albaraka Türk
Arnavut bankasına ortak olarak Arnavutluk ve Bosna Hersek’e yöneldiğinin ve
buralarda yatırımlar yapıp gelişmek istediğini kamuoyuna duyuruyor. Ayrıca bir
başka stratejik karar ise Yapı Kredi Bankası ile yaptıkları WorldCard stratejik
işbirliği kararı.
AkSigorta
Albaraka
örneğine benzer olarak ülkemize de finans anlamında yatırımlar yapılabiliyor. Haberde
şirket yöneticilerinin vurguladıkları kısım ise şöyle: Büyüme potansiyeliyle
dikkat çeken sigorta sektörü dünya çapında faaliyet gösteren sigorta devlerinin
ilgisini çekiyor. Bunun sonucunda Belçikalı Ageas, Sabancı ile %31’lik eşit
paylar ile Ak Sigortada ortak oldular. Belçikalı firma Türkiye de sigorta
sektöründeki muhtemel büyümeyi yakalama stratejisini hayata geçirmiş oldu.
Düzey - Ferrero
Yandaki
örnekte ise Koç’un gıda dağıtım şirketi olan Düzey ile Nutella Çikolatalarının
üreticisi İtalyan Ferrero arasında yapılan anlaşma haberleştirilmiş. ‘Ferrero
Grubu ile Düzey arasında yapılan güç birliği ile dünyaca ünlü lezzetlerin tüm
kanallarda etkin bir biçimde dağılımı, görünürlüğünün artırılması ve ürünlerin
tüketiciyle yaygın bir şekilde buluşması hedefleniyor.’ Bu ortaklık sonrasında
Ferrero Türkiye de son derece etkin bir dağıtım ağı Düzey ise Ferrero’nun katılmasıyla
Türkiye’nin en büyük bağımsız dağıtım firması haline geldi. Aksini düşünecek
olursak, eğer Ferrero Türkiye de kendi dağıtım ağını kurmaya kalksaydı, Ülker
gibi kökleşmiş ve en ücra köşelere kadar yayılmış bir dev ile yüksek yeni
kurulum maliyetleri ile nasıl başa çıkacaklardı.
Komagene
Hemen altta ise Almanya da 100 çiğ köfte şubesi açmayı hedefleyen Komagene Çiğ Köftelerinin haberini görüyoruz. Çiğ köfte fast-food piyasasına çok hızlı bir giriş yaptı ve ülkemizdeki gelişimini düşük şubeleşme maliyetleri ile hızlı bir şekilde gerçekleştirdi. ‘Küçük Yatırım Büyük Kar’ sloganı ile ülke çapında 300’ü aşkın şubeye ulaşan Komagene bakalım yurtdışı ve özel olarak Almanya’da aynı başarıyı gösterebilecek mi?
Vodafone
Yan tarafta dünya telekomünikasyon sektöründeki lider firmalardan bir tanesi olan Vodafone’nun Türkiye de yerleşmek ve yerini sağlamlaştırmak için yaptığı hamlelerden bir tanesi (Koç Neti satın alması) haberleştirilmiş. Bu habere göre Vodafone stratejik hedefi olan Türkiye’nin en çok tercih edilen operatörü haline gelmek için ‘kurumsal müşterilerin bütünleşik Telekom çözümleri sunmaya çalışıyor. Koç netin müşteri odaklı stratejik programının geleceğe daha güçlü taşınması adına önemli bir kilometre taşı olduğu için tercih sebebi olduğu anlatılmaktadır. Ayrıca Koç gibi bir devin telekomünikasyon sektöründen bu şekilde çıkması yine bir stratejik karardır çünkü pek çok farklı sektörde yürüttüğü faaliyetler ile hantallaşan yapısını enerji sektörüne odaklanarak değiştirme çalışması olarak algılanabilir. (Büyük olmak, bürokratik riskleri ve durağan yapıyı beraberinde getirmektedir, büyümenin pek çok handikaplarının bulunduğu hiçbir zaman göz ardı edilmemeli ve büyüme yolunda strateji asla es geçilmemelidir.)
Kuveyt Türk
Yine Kapital dergisine verdiği mülakatta sorulan bir soru üzerine, Kuveyt Türk Genel Müdürü Ufuk Uyan, bankasının 2011 yılı itibari ile aktif büyüklükte 15. sıraya ulaşmasının sebebinin şöyle anlatıyor. Öncelikli olarak geliştirdiğimiz altın bankacılığında, özellikle tasarruf sahiplerinin dünyadaki küresel endişelerle altına yönelmeleriyle altın cinsi fonlarımızda ciddi bir artış oldu. ‘Türkiye de ilk defa altına altın katılım hesabını sunduk.’ Altın hesaplarında müşteri sayısı yüz binleri buldu. Ufuk Beyin anlattığından anladığımız kadarıyla, ülkemiz adına, bankacılık sektöründe yeni bir ürünü tanıttılar ve bunun tutundurulması için konjonktürü çok iyi kullandılar bunun sayesinde de başarıyı yakaladılar.[1]
Koton
Bundan birkaç yıl öncesine kadar mütevazı bir aile şirketi olan Koton, bugün dünyanın moda liderliğini hedefliyor. Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz, “Tüketiciler ‘Bugün Koton’da yeni ne var’ motivasyonuyla markaya bakıyor. Müşterilerimizin yüzde 55’i, her hafta mağazalarımızı ziyaret ediyor. Bu bir dünya rekoru. Bu çeşitliliğin ve devamlı değişimin sağladığı bir sonuç” diye konuşuyor. Kotonun yine kapital dergisinde yayınlanan bir haberinde yönetim kurulu başkanı Yılmaz durumu bu şekilde özetliyor. Durgunluk döneminde yeni mağazalar açabilmesinin ve büyümeyi sürdürebilmesinin anahtarı olarak üretkenliği ve müşteriye daha fazla türde ürünü garanti etmesi olduğunu anlatıyor. Yeni türler müşteri sadakatini arttırdığı gibi viral pazarlama tekniği olarak adlandırılan birbirinden duyarak reklam yapılmasını sağlayan tekniğin ne kadar etkili olduğunu gösteriyor. Piyasanın durumu ile Kotonun durumunu sayısal olarak karşılaştırdığımızda ne kadar başarılı olduklarını açık olarak göreceğiz. Koton’un yeni ürün konusundaki hızı, büyüme ve verimlilik rakamlarına da yansıyor. 2009’un ilk çeyreğinde hazır giyim perakendeciliği metrekare başına ciroda geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 4,5 oranında küçüldü. Koton ise ilk çeyreği sektöründen 9 puan önde bitirdi.
Gelelim BİM'e...
İlk kuruluş aşamasındayken BİM’in kurucuları aslında Alman hard discount devi ALDİ’yi ülkemize getirmek istemişlerdi ancak ALDİ yöneticileri Türkiye pazarına girmek istemediğini belirtince aynı yapıyı ülkemizde ALDİ’nin Hollanda ülke yöneticisini transfer ederek kurdu. Başka türlü bir girişim ile bu denli başarılı olması da pek mümkün gözükmüyor bunu deneyen DİA ve ŞOK gibi mağazalar yeterince başarılı olamadılar. Zira 'discount' denilen yapının 50 şubeyle, 100 şubeyle tutunması pek mümkün değil. En az 500 şubeye ulaştıktan sonra 'discount' olmanın yararları görülmeye başlanıyor. Şirketler ise o 500'e gelene kadar da durmadan şube açmak ve 'cepten yemek' durumundalar. BİM'i başarılı kılan faktörlere de bir göz atalım.
İlk kuruluş aşamasındayken BİM’in kurucuları aslında Alman hard discount devi ALDİ’yi ülkemize getirmek istemişlerdi ancak ALDİ yöneticileri Türkiye pazarına girmek istemediğini belirtince aynı yapıyı ülkemizde ALDİ’nin Hollanda ülke yöneticisini transfer ederek kurdu. Başka türlü bir girişim ile bu denli başarılı olması da pek mümkün gözükmüyor bunu deneyen DİA ve ŞOK gibi mağazalar yeterince başarılı olamadılar. Zira 'discount' denilen yapının 50 şubeyle, 100 şubeyle tutunması pek mümkün değil. En az 500 şubeye ulaştıktan sonra 'discount' olmanın yararları görülmeye başlanıyor. Şirketler ise o 500'e gelene kadar da durmadan şube açmak ve 'cepten yemek' durumundalar. BİM'i başarılı kılan faktörlere de bir göz atalım.
1) Ezici bir satın alma gücü
2) Her segmentte en az bir başarılı PL (Private Label) ve birkaç 'kendine bağladığın firma' ile raflarının hâkimiyetini ele geçirmek.
Diyelim ki sucuk üretiyorsun. Her markette ayrı raf bedeli ödemekten, hepsine ayrı anlaşmalar yapmaktan ve her anlaşma tazelemede 'gondol bedeli, insert bedeli, promosyon bedeli, yeni mağaza açtım bedava ürün ver teranesi vb.' gibi mevzulardan ocağına incir ağacı dikilmiş.
BİM'e gidiyorsun. Önce bir ürününü, tesislerini, fiyatını vs. masaya yatırıyorlar. Sonra da diyorlar ki 'Kardeşim benim 2 bine yakın mağazam var. Senden öyle bir satın alma yapacağım ki önümüzdeki 5 yılın garanti. Ancak ilk anlaşmada fiyatı gebertirim. Ama kendini buna göre ayarlarsan sonra sana zırt pırt onun bedeli, bunun bedeli diye dönmem. Anlaşmaya sadık kalırım, paranı da günü gününe alırsın' Canıma minnet diyorsun ve BİM'e bağlanıyorsun...
Her segmentte bu tip bir firman varsa, yanına da rekabetçi bir PL çıkarıyorsan zaten o ürün grubunda ulusal markalar da sen ne dersen 'eyvallah' demek durumunda. Sonuç ise tartışılmaz bir başarı.[2]
2) Her segmentte en az bir başarılı PL (Private Label) ve birkaç 'kendine bağladığın firma' ile raflarının hâkimiyetini ele geçirmek.
Diyelim ki sucuk üretiyorsun. Her markette ayrı raf bedeli ödemekten, hepsine ayrı anlaşmalar yapmaktan ve her anlaşma tazelemede 'gondol bedeli, insert bedeli, promosyon bedeli, yeni mağaza açtım bedava ürün ver teranesi vb.' gibi mevzulardan ocağına incir ağacı dikilmiş.
BİM'e gidiyorsun. Önce bir ürününü, tesislerini, fiyatını vs. masaya yatırıyorlar. Sonra da diyorlar ki 'Kardeşim benim 2 bine yakın mağazam var. Senden öyle bir satın alma yapacağım ki önümüzdeki 5 yılın garanti. Ancak ilk anlaşmada fiyatı gebertirim. Ama kendini buna göre ayarlarsan sonra sana zırt pırt onun bedeli, bunun bedeli diye dönmem. Anlaşmaya sadık kalırım, paranı da günü gününe alırsın' Canıma minnet diyorsun ve BİM'e bağlanıyorsun...
Her segmentte bu tip bir firman varsa, yanına da rekabetçi bir PL çıkarıyorsan zaten o ürün grubunda ulusal markalar da sen ne dersen 'eyvallah' demek durumunda. Sonuç ise tartışılmaz bir başarı.[2]
Sonuç
Sonuç olarak şirketlerin
kendisini, neler yapabileceğini, çalışan profilini, kapasite ve kabiliyetlerini
bilmesi bunları iyi organize ve koordine etmesinin yanında küresel iş
ortamlarını etkin şekilde takip etmesinin bununla birlikte piyasaların ve yeni
teknolojilerin hangi istikamete doğru yol aldığının analiz edilmesinin önemini
büyümeyi gerçekleştiren firmalardan görmüş oluyoruz.
Eski Yunan da okulların
kapısında (know yourself) kendini tanı yazdığı rivayet edilmektedir. Dinimiz
düsturları içerisinde ise insan kâinatta Allahın aynası (yansıtıcısı) olarak
yaratılmıştır. Bu açıdan kendisini tanımlaması, hususiyetlerinin farkına
varması Yaratıcısına yaklaşmasına vesile olacaktır. Kurumlar da insanlardan
müteşekkil birer bünye olarak görülebilir.
Firmalar içyapılarındaki
güçlü yanlarının geliştirilmesi, zayıf yanlarının ıslahı, geliştirilmeye
çalışılması ile piyasa ortamındaki fırsatların yakalamaya ve tehditlerden
sakınarak kısa vadede kurumlarının büyümesini sağlamaktadırlar. Bu noktada ünlü
İngiliz iktisatçının Keynes’in düşüncesine zıt olarak (-Ki o uzun vadenin
olmadığını uzun vadede hepimizin ölmüş olacağımızı söylemişti.) uzun vadeli
stratejik planlar ve bu planların uygulama aşamalarının tanımlanması ile
sürdürülebilir büyüme yakalanabilir. Planla, uygula, kontrol et ve izle belki
de çok basit olmasına rağmen son derece stratejik bir süreç yönetimi olabilir.
Nihayetinde uzun vadeyi birbirini takip eden kısa süreçler oluşturmaktadır.
Referanslar
Üretim Yönetiminin Temelleri – 6. Örnek Olay,
Dell’ in Tedarik Zinciri ve E-Ticaretin Önemi
Jana
Kuzmicki, Supplementing the Chosen Competitive
Strategy Business Policy, 2010
John W. Gardner, “Leadership in Large Scale
Organized Systems” (Büyük Ölçekli
Şirketlerde Liderlik), 2011
Booz Company,
Yöneticiler Anketi, Mart 2011, İstanbul
Zaman Gazetesi, muhtelif
ekonomi haberleri, 2009-2011
CIA 4. Bölüm Eğitim
Notları, Stratejik Yönetim, 2011
Dani Rodrik, John
F. Kennedy
School of Government, Harvard University
Şevki Özgener, Büyüme
Sürecindeki Kobilerin Yönetim ve Organizasyon Sorunları, 20 Ocak 2003
Neşe Kumral, Bölgesel
Rekabet Gücünü Artırmaya Yönelik Politikalar, Ege Üniversitesi Çalışma
Kâğıtları, 2008 İzmir
http://emredurdu.blogspot.com/2009/05/hzla-uzerimize-gelen-bu-sey-bir-kus-mu.html
[3] CIA 4. Kısım Eğitimi, Stratejik Yönetim, Ders Notları (Tüm paragraf)
[4] "Şükran Günü"nden bu yana
Amazon'un satışları Wal Mart'ı neredeyse ikiye katladı. Bunun üzerine Wal-Mart
yeni bir uygulamayı devreye soktu. İşin mimarisi internet satışlarından sorumlu
CEO Raul Vazquez'e ait. Uygulanan yöntem "drive thru" adını taşıyor
ve denenmiş bir alışveriş sistemi. Başta McDonald's olmak üzere büyük fast food
zincirleri tarafından kullanılan bir yöntem. Müşteri aracıyla belli bir
teslimat noktasına geliyor sipariş ettiği ürünleri sadece üç dakika içinde
alıyor.
[5] Dell, sınırsız PC konfigürasyon çeşitleri sunarak karlılıkta artış
yakalamak için öncelikle internetle direkt satışı gerçekleştirmektedir.
Müşteriler, hazır sunulan PC konfigürasyonlarını ya da kendilerinin
tasarlayacakları bilgisayarları seçebilmektedirler. Dell’ in müşteriye tasarım
yapma olanağı vermesi, sadece kendi ihtiyaçlarına özgü bir bilgisayar satın
alma imkânı verdiğinden müşterileri tatmin etmektedir.
[6] Apple’ın yetkinlikler kümesi, (örneğin
kullanılması kolay ara yüz tasarımı, insanların ihtiyaçlarını anlayabilme,
ergonomik ve tarz açısından iyi tasarlanmış donanım ve markalaştırma
aktiviteleri) şirketin bilgisayar pazarından, mp3 (iPod) ve cep telefonu
(iPhone) pazarlarına geçişini sağlamıştır. Apple kendi yetkinlikleri ile farklı
ve kimsenin sunamadığı ürünler sunabileceği pazarları görmüştür.
Yorumlar
Yorum Gönder